中小服装企业管理问题与对策探讨——基于对常熟服装城内23家中小服装企(转载)

林为

　　本文原载于中国城市十佳期刊《改革与开放》2013年11月下半月刊 总第379期
　　中小服装企业管理问题与对策探讨
　　——基于对常熟服装城内23家中小服装企业的调研
　　王一成
　　（南京大学哲学系 江苏南京 210046）
　　【摘要】：随着国内外宏观经济环境发生深刻的变化以及我国经济体制改革的不断深入，中小服装企业在激烈的市场竞争中暴露出诸多的管理问题。本文以对常熟23家中小服装企业的调研数据为研究基础，理论联系实际，具体从管理模式、管理者和员工的文化素质、战略意识和风险意识、品牌化建设等四个方面对中小服装企业的管理问题进行分析，并据此提出相关的完善对策。
　　【关键词】：中小服装企业；管理问题；对策；管理升级
　　位于江苏省东南部的常熟，是全国闻名的服装生产和集散基地，享有“中国休闲服装名城”的称号。常熟与其临近的三个县级市昆山、张家港和江阴一直号称苏南经济的“四小龙”。[1]然而在发展的道路上，“四小龙”却各有自己迥然相异的特点。昆山着重发展的是外向型经济，江阴的支柱是十几家上市公司，张家港则有沙港钢铁集团作为后盾，而常熟依靠的则是一大批中小企业，特别是纺织行业和服装行业中的中小型企业。但近几年来，中小服装企业的发展并不如意。先是2008年美国的次贷危机引发了全球性的金融危机，对我国服装行业的出口贸易造成了巨大的冲击，常熟中小服装行业也难以幸免；这两年，金融危机的影响并未完全消退，随着欧债危机和欧洲经济的持续疲软，中小服装企业的业务订单不增反少，企业的发展受到严重的阻力。深究其中原因，我们发现除了外部整体经济态势的因素和政府宏观调控的因素外，企业自身的因素也至关重要。换句话说，以常熟中小服装企业为代表的大多数中小服装企业在管理中存在着很多的问题与误区，这是阻碍企业进一步发展的主要原因。研究中小服装企业管理中的问题及其成因，对于提出相应的解决对策，以此改善中小服装企业管理，促进中小服装企业管理升级具有重要的作用和深远的意义。
　　一、新形势概述与本次调研概况
　　“进入21世纪,随着知识经济的到来和全球经济一体化趋势，以及中国加入WTO，我国中小企业将面临严峻的挑战，同时也面临全新的机遇。”[2]2008年全球性金融危机给我国大多数的中小企业都带来了一定程度的冲击，常熟中小服装企业也不例外，特别是那些依靠外贸出口和资金密集型的企业受损尤甚。但痛定思痛，我们不能把其中的主要原因归结为外部原因，主要原因还是应该在企业内部寻找。在外部环境瞬息万变、市场竞争日益激烈的今天，中小服装企业不能只把希望寄托于政府的宏观调控和补贴政策、优惠政策，应该从自身的管理体制出发，适时地进行“管理升级”，完善自身的管理体制。
　　常熟中小服装企业的集散地当属常熟服装城。常熟服装城始建于1985年5月，经过二十多年的努力，已成为全国最大的服装服饰专业市场，2008年起连续三届名列“中国十大服装专业市场”榜首。本次常熟服装城的调研和访问历经一个多月时间，主要通过问卷调查和访问调查两个手段，共走访23家中小服装企业，其中具有中型企业规模的企业有7家，小型企业（包括微型企业）16家，其中既包括内销型企业，也包括外销型企业。配合调查的23家企业具有一定的代表性。本次调研把具有代表性的常熟服装产业集群作为研究对象，足以显现出具有相近外部环境和文化底蕴的常熟中小服装企业企业管理的现状与问题。
　　二、常熟中小服装企业的管理现状及存在的主要问题
　　1、“家族式”的管理模式下，企业管理仍处于较低水平
　　家族式管理是所有权与经营权合一的一种管理模式。在本次走访的23家中小服装企业中，家族式企业或者带有“家族式”特征的企业共有19家，占到了80%以上。家族式的管理模式并非是与现代企业制度相对立的，它的产生和发展都有特定的历史背景及文化传统，并且在一定时期内发挥过重要的积极作用。对待“家族式”的管理模式，我们不能“一刀切”，总是认为这种模式是落后的，是过时的，是与当今世界潮流格格不入的。事实上，“家族式”的管理模式几乎是我国大多数民营企业创业初期进行资本原始积累的唯一选择，它在创业初期乃至成长期都能够起到积极的作用，发挥自身独有的优势，帮助中小企业迅速地发展和壮大起来。然而，随着前几年金融危机席卷全球，国内市场和国外市场都发生了巨大的变化，这对大多数常熟中小服装企业来说，是一个不小的挑战。特别是随着大多数中小企业自身的不断发展和规模的逐步扩大，原有的粗放式的“家族式”管理模式已经不能适应激烈的市场竞争和企业自身发展的需要。主要表现在以下几点：
　　第一，中小服装企业的基础管理相当薄弱，各项基础的管理制度尚未建立与健全。在调查的多项工作标准、工作制度和管理手段中，具有健全工作制度和科学管理手段的中小企业几乎为零。大多数企业只制定了很少的一些与日常工作相关度很高的工作流程和工作制度，而对于战略层面的和风险防范层面的制度几乎没有涉及。第二，“小农意识”太强，“任人唯亲”的现象普遍存在，缺乏科学合理的人力资源管理机制。在配合调查的23家企业中，只有7家企业是通过严格的程序筛选员工的，而半数以上的企业在用人方面仍然是以亲属和朋友为主。在中型企业中，主要表现为企业的“高级主管”或主要部门的负责人是企业经营者自己的家人、亲属或是朋友、“老乡”；在小型（微型）企业中，主要表现就是大多数员工都是自己的亲朋好友，很少有“外人”的存在。第三，组织意识模糊，组织结构单一化。中小企业因为规模小，所采取的组织结构简单。配合调查的20家企业（有3家未明确说明）中只有1家中型企业所采用的是职能层级式，而其余19家都是直线制。判断一个企业的组织结构是否合理，关键在于采用这样的组织结构能否是效益最大化。直线制是最为简单的一种组织结构模式，如果直线制适合于这些中小服装企业，那无疑它是最好的。然而事实上，随着中小企业规模的一步一步扩大，原有的简单的直线制组织模式已经不能完全适应现在发展的需求了。第四，不科学的决策程序往往导致了决策的“独断性”。家族式的管理模式下，企业的决策权往往在经营者一个人手里，几乎是经营者“一个人说了算”。调查的 23家企业中，九成以上企业的决策权都只在经营者自己手里。即使是再高明的企业家，也会有失误的时候，不可能把企业所有的希望都寄托在个别人身上。
　　2、企业管理者和员工的文化素质总体不高
　　很多中小服装企业的所有者往往为了节约成本，不聘用专门的管理人才，自己同时兼任企业的主要管理者，仅凭自己朴素的管理观念进行管理，甚至都不相信任何的管理咨询，这对于已经逐渐成长起来的企业来说是远远不够的。
　　首先，管理者自身文化素质不高，知识水平偏低。在走访的23家中小服装企业中，达到大学本科以上学历的经营者几乎是凤毛麟角（2位），而初中及其以下文化水平的占到了五成以上（12位）。这些人中专门学过管理学、经济学等相关课程的人数只有总人数的五分之一左右（5位）。虽然说学历并不完全代表知识水平和能力水平，学历高了就一定能把企业管理好，一定能把企业做大做强，也不是说学习过管理学、经济学等相关知识就能把握好当前经济形势、准确进行市场定位、把企业管理得仅仅有条，但是在国内外市场环境发生深刻变化的背景下，随着企业自身发展的需要，企业管理对于企业发展来说越来越重要，专业性的管理能力对于企业经营者来说越来越必备。
　　其次，用人观念落后，忽视员工的培训，忽视人才的引进和培养。中小企业不同于大型企业，难以用高薪和高福利来吸引和留住人才。这是中小企业自身的局限性，这就要求中小企业必须注重人才的培养和员工的培训。但笔者在本次调查走访中发现，真真把员工的培训放在重要位置的企业23家中仅3家。常熟大多数中小服装企业还是忽视人才的培养和员工的培训，仅仅依靠原始的“传帮带”方式进行经验的传授和基本技能训练，缺乏科学系统的人才培养机制。
　　最后，企业所有者和管理者的经营管理理念落后，这一点突出表现在对待管理咨询的态度上。大多数经营者和管理者只注重现实的经济利益，而对于企业自身的管理关注不够。家族式的管理模式下，企业的所有者常常兼任管理者，仅凭自身的“聪明才智”去处理问题，常常会出现失误。在这样的情况之下，对于一些信誉度较高的管理咨询，大多数的中小企业家们仍然抱着一种不信任的态度。这一方面是我们现在的管理咨询机构不够专业、不够规范所致，另一方面也说明仍有较多的企业家缺乏对企业管理的基本认识。
　　3、缺乏战略管理意识和风险防范意识
　　很多中小企业在发展中都没有既定的目标与规划，缺乏战略意识，只注重眼前的现实经济利益，只注重短期内的战术策略，而忽视企业长远的发展，忽视企业的战略管理。从调查的结果来看，在23家被调企业中明确表示有3年以上比较全面的发展规划的企业只有8家，约占总数的35%，而其余多数企业则表示，企业的发展还是主要依据当前的情况而定，从没考虑过有什么“战略”、“目标”和“规划”。同时，企业的风险防范意识也有待于加强。很多中小企业没有对自身存在的风险进行充分的评估，由于文化水平和战略视野的局限，部分中小企业家对市场和“新形势”的认识不足，盲目自信，甚至毫无风险防范意识，这就导致了中小企业在突发的危机面前应变能力较差，整个经营管理很容易陷入困境。
　　4、忽视自身特色品牌的建设
　　在调查访问的23家中小企业中，“全国知名品牌”有11家，“地区知名品牌”有7家，没有品牌的有5家。没有品牌的5家企业主营生产加工，专业度较强，但缺乏自身的品牌意识。在剩余的18家中小企业中，虽然有很多是“全国知名品牌”、“地区知名品牌”，但是由于产品的科技含量较低，产品的重合度极高，市场竞争很是激烈。大多数中小服装企业都没有现代意义上的营销理念，仍然是以产品为导向，促销的手段极为单一，往往都想依靠巨额的广告和“明星效应”来赢得广阔的市场，并不重视自身特色品牌的建设。
　　三、常熟中小服装企业在发展中完善管理的对策探讨
　　1、与时俱进，适时地进行管理升级
　　企业管理模式并不是一成不变的，“家族式”的管理模式成为一大批中小企业家创业初期的成功经验，但随着外部环境的变化和企业自身的发展，中小企业家们不能总是抱着过去的那套成功经验不放，而是需要一定的魄力打破常规思维，解放思想、与时俱进、积极创新，及时对企业的管理模式进行调整，改变传统的“家族式”管理模式，建立健全现代企业制度，即“管理升级”。第一，提高基础管理水平，建立健全企业的各项基本制度和基本规范。必须改变以往依靠“人情”进行管理的思想和方法，在参照国际领先水平的基础上，结合自身的实际，制定相关的基本管理制度和管理规范，努力促使企业自身的管理由“人治”向“法治”转变。第二，建立科学合理的人力资源管理机制。一般来讲，“家族式”企业对外部的人力资源有一种排斥作用，外来人员很难享受股权，他永远以一种打工者的身份工作，始终难以融入组织之中。一方面，中小企业家必须改变以往“任人唯亲”的用人观念，注重专业性管理人才的引进和培养；另一方面，必须以员工为中心，加强与员工之间的交流与沟通，从员工出发，切实地满足员工的需求，鼓舞员工的士气。第三，完善组织结构，重视组织文化的建设。中小服装企业应该根据市场的需要和自身的实际情况来合理地设计组织结构和组织体系，设立相应的职能部门。各职能部门必须明确分工，责任到人，彼此之间加强沟通与联系，使整个组织体系充分有效地运转起来。在实行“纵向到底，横向到边，事事有人干，人人有专责”的岗位责任制的同时，有意识地建设组织文化，提高员工们的凝聚力和组织认同感，增强企业自身的“文化软实力”。第四，促使决策程序的科学化、民主化、规范化。大多数中小服装企业的决策都仅仅是凭借着经营者个人对市场的判断和把握来制定的，这种决策方式在创业初期无可厚非，但是随着企业的进一步发展，一个盲目的或错误的决策，往往能使中小企业陷入“万劫不复”的境地。中小服装企业的经营者应改变以往决策“独断性”的情况，逐步建立起一套科学、民主、规范的决策机制。根据实际的情况，可以参考员工的意见和建议，也可以借助于管理咨询机构的建议。
　　2、注重中小企业管理者和员工文化素质的提高
　　当今世界范围内的竞争，关键是人才的竞争；而企业与企业之间的竞争，更体现在人才之间的争夺与较量。首先，中小企业的管理者是中小企业的核心，管理者自身必须注重管理知识的学习、管理技能的提高以及文化素质的拓展。随着市场的变化、竞争的加剧，仅仅依靠粗放式的管理理念和管理方式，已经不能适应时代发展的需要了。管理者要富有创新精神和实干精神，不断充实自身，不断吸收先进的管理理念和管理思想，不断学习先进的管理技能和管理方法。其次，中小企业要重视人才的引进和培养，重视对员工的培训，重视“人”在企业中的地位与作用。中小企业要发展，在很多方面都依赖于人才的贡献，例如专业化的管理模式、基础性的管理规范、信息化的管理手段等等。因此必须打破“人才瓶颈”，改变以往的用人观念，积极引进和培养人才。同时加强对员工的技能培训，切实提高员工的业务素质，建立一支业务强、高素质的员工梯队。最后，改变传统的经营管理观念，正确理解企业管理的目的和意义。很多中小企业家由于自身文化素质的局限性，不能充分意识到企业管理的目的与意义，这就会走向两个极端：或者是不重视管理，或者是盲目追求“流行管理”，这两者都是不可取的。中小企业的经营者和管理者们必须正确地理解企业管理对于企业发展的重要作用，改变传统的经营管理理念，促使企业自身的管理从“自发阶段”走向“自觉阶段”，适时地进行管理升级，不断提高经营管理水平。
　　3、增强战略意识和风险防范意识，加强企业的战略管理和风险管理
　　一方面，增强战略意识，加强战略管理。中小服装企业的管理者不能仅仅局限于当前经济利益的追逐，必须放眼长远，在充分分析外部环境的前提下，在深刻把握企业自身优势和劣势的基础上，制定科学合理的中长期企业发展战略规划。战略的制定并不是像某些中小企业家所说的“好高骛远”，而是根据现实的各方面情况，结合自身的条件，来谋划长远的发展目标。对于内销型企业来说，加强品牌建设和提高产品的科技含量应放在重中之重；而对于外销型企业来说，随着欧债危机和欧洲经济的持续疲软，企业应该把主要的战略眼光放在调整市场结构上，积极拓展新的市场，例如美洲地区、中东地区，以及我国的中西部地区，努力实现市场多样化。另一方面，增强风险防范意识，加强风险管理。要加强对企业所面临的内部和外部环境的风险管理, “具体包括经营环境风险、信息技术风险、业务程序风险和人员风险等方面的管理, 有效地控制和管理风险, 以实现企业的目标。”[3]
　　4、建立自身的特色品牌，积极发挥“品牌效应”
　　“品牌效应”在今天越来越为企业树立更高的形象，赢得更大的利润。常熟中小服装企业的突出特点是科技含量偏低，产品重合度高，在激烈的市场竞争中难以保持较高的竞争力。特别是对于那些外销型的企业来说，一旦发生类似于2008年金融危机的经济危机，企业的发展就会面临障碍。所以，一方面“必须整合整个服装行业的资源，实现产业结构的优化升级”。[4]另一方面，中小服装企业也必须注重自身特色品牌的建设，提高核心竞争力。品牌建设势必是一个长期的过程，要靠一代一代人不断努力积累下去，注重诚信，注重企业的可持续发展。
　　[1] 谢乌衣、姜业奎.常熟中小企业：面临成长困惑[J].小康.2005(7)
　　[2] 王继英.新形势下我国中小企业经营战略研究[J].生产力研究.2003(3)
　　[3] 戴智华.浅谈中小企业管理之问题及对策[J].时代经贸.2008(6).P124
　　[4] 姚玉婷、翁辰、徐慕娇.金融危机对苏南中小型服装企业的影响[J].中小企业管理与科技.2010(8)
   
   
   
   
   
   
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