“向上管理”的真义：帮助那些“半残”的主管们

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　　走在办公室的路上，遇到了一位许久没见的朋友，他说：“这礼拜是我最后在这边的一个礼拜。”“嗯？你要离职了？”我问。他说：“对啊！有点难适应，我没办法适应这边的文化。”我们握握手祝福了一下，彼此就先告别了。
　　我心中想起了四个字：“向上管理”，这是我对他最深刻的印象，因为三个月前我就常从他的口中听到这四个字。这位名校的博士、RD能力很好的员工，却无法适应。
　　通常从嘴中讲出这四个字的朋友，几年后我都没有看到他们有多好的表现，但是那些能力优良的员工，被他们眼中不那么适任的主管，用几句话或是几个KPI就问到哑口无言的，我倒是看过不少。我想这也该是时候去思考所谓的“向上管理”的定义是什么？是误用？还是迷思？
　　多年职场观察的真实定义
　　我想跳脱在网路上可以查到的那些定义，与你们分享我在职场上真实的观察到的定义：向上管理，是主动积极的付出，而不是真的要去管理主管，更务实的说，你只是积极的管理你的任务。
　　这让我想到之前认识的另一位朋友，他能力一般、没有多大的关键研发成果，却是他们部门主管眼中的良将，与他相识多年，我想他才是那位口中从未说出“向上管理”，但却踏踏实实践这四个字的人。我从他身上观察到了三个关键原则：坚持积极、坚持小事、坚持沟通。
　　但是在说这三个原则之前，有个概念需要先被了解，你眼前所见到的主管（要是你不是那么认同的），你要知道一件事，这些主管都不是他们原来的样子。开不完的会、对上的提案、对下的沟通与了解，看似需要又不重要的应酬和那些业绩压力下的权宜之计。这些主管大概都只能付出他能力的四成到五成（半残）去处理正事，也就是说他们是需要帮助的一群人，而谁可以让分担他的包袱，谁就是懂向上管理这四个字的人。你曾经用这样的角度去看待你主管与你自己的定位吗？
　　原则一：坚持积极
　　“积极是一个态度，但是态度很容易受到环境的改变，尤其遇到不认同的主管与企业环境时，这样的态度会消失的很快，但是“坚持积极”是一种竞争力。”
　　坚持积极的关键其实就是你的看待主管的态度，“他应该是我要帮助与服务的对象”时，你的积极就不容易受到环境与文化的影响，因为你认清一件事情：他就是需要帮助！因为你知道你被指派的任务虽然完成了，但却不一定可以达到计划／专案任务的策略目标，大多数的员工则是以完成任务作为任务的句点，却没有多去思考这手上的任务是否达成了当初主管脑中那需要被达成的目标。
　　Tips：如何察觉主管目标？先仔细的询问自己“为什么”，为什么要作目前的任务？要是想不出来？或是想过之后在与主管确认他的布局与策略。
　　原则二：坚持小事（团队沟通）
　　在印象中，那些我觉得配得上“向上管理”的员工，他们大都是多位共事主管信任的对象。
　　他们除了处理他们职务上的任务之外，我更观察到他们会主动的找寻那些未被人捡起但却需要被处理的事情去发挥，在大部分的时间里这些事情大多都是事前沟通、团队向心力与时程管理等事项。有时候让团队整体往前的关键，就是由很多这样的小事所建构起来。
　　不论大事或是小事他们都有一个恒久不变的特质，那就是“都需要有人去处理”，事情再小，没处理都会变成最后压垮人，或是大大的降低专案品质的原因。所以为什么你会发现，在不同的公司中都会有一到两个主管所爱用的员工，原因无它，他们主动积极的去发现主管需求，像是需要有人跟催，需要有人主动进行跨团队沟通，人与人之间的竞争优势就在那边，而他们自己走过去争取。有时候不要忌妒那些做些小事情而得宠的人，因为在这方面你donothing。
　　Tips：当你听到你的团队成员在抱怨的时候，你除了不要加油添醋之外，你有思考过如何可以让他们不抱怨吗？遇到没人处理的事情时，你会主动处理吗？处理后你有定期的回报主管吗？
　　原则三：坚持沟通
　　管理，是为了让任务如预如质的执行与整合。
　　当今天你收到一个任务时，你有没有对这任务做一个基本的盘点呢？其实不论向上或是向下管理，甚至向左向右，要完成一件任务时的基本资讯是不会变的，人就是无法在黑暗中雕出一座沙堡，要完成一件任务就是该有基本的资讯：“何时要？要做到什么程度？有无资源（预算、人力、技术）？”这些都是主管可能在交代任务时会忘记的资讯，你有没有在第一时间掌握？若是缺了这些资讯，你是否可以主动的提问？沟通永远都是在事情发生意外之前才有意义，事后的沟通其实都叫借口。
　　你有无听到自己心中那个微小的声音“好像少了什么”然后主动的跟主管确认？其实这就是沟通的关键，你意识到了你缺乏完成任务的资讯或是资源，而不是接到任务后就低头努力，到最后才发现有太多的“早知道我就…”的遗憾。
　　Tips：给自己一张列表，上面就写着你觉得你需要完成一件任务时的栏位，利用表格管理，管理自己每一次的任务资讯与资源是否充足。而也只有这样你才会很清楚的意识到你其实需要坚持沟通。
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